FORO RRHH - 3er seminairio

Management clave del desarrollo del Talento

El miércoles 4 de julio se celebró el tercer seminario del Foro sobre los Recursos Humanos sobre la gestión del Talento, patrocinado por MOA BPI Group y Talent Management BPI Group. Tras la bienvenida oficial a cargo de D.Bertrand Barthélemy, Director de La Chambre, y de D. Arnaud Guerin Director de la Oficina de Madrid de MOA BPI GROU al medio centenar de participantes todos especialistas del mundo de RRHH, tomó la palabra Dª. Marisa Lategui, Consultora senior y reponsable del área de Directivos de Talent Management BPI GROUP MOA, quien presentó el estudio internacional realizado, por MOA en 11 países sobre una muestra de 6.800 trabajadores.

Los resultados de la encuesta han permitido identificar las opiniones y expectativas de los empleados para diseñar una imagen de cómo sería el "manager ideal".

El retrato del manager ideal.
Para los empleados españoles, el manager ideal es ante todo capaz de escuchar y aceptar los puntos de vista y sugerencias de sus colaboradores. Además, reconoce el trabajo de sus empleados, fomenta el espíritu de equipo y colaboración, comunica y explica sus decisiones y por último crea un clima de confianza en el equipo.

En el futuro, las empresas se enfrentarán a importantes retos.
Desarrollo comercial: adaptarse continuamente a las expectativas y necesidades de sus clientes.
- Gestión de personas: empleados cada vez más preocupados por la continuidad de su trabajo. Harán de las habilidades sociales un elemento cada vez más necesario.
Comunicación corporativa: manteniendo la notoriedad e imagen de la compañía en un entorno cada vez más competitivo.

Las habilidades necesarias para responder los próximos años. Para enfrentarse con éxito a los retos futuros, los empleados españoles creen que las competencias claves de sus managers pasan por sus dotes sociales. Puede parecer paradójico que las competencias técnicas y relacionadas con el negocio no estén consideradas más estratégicas que las habilidades sociales. Debido a una respuesta generada por los efectos de la crisis, ya que los managers se vieron obligados a centrarse en los resultados, alejándose del modelo de gestión participativa.

Aunque en España no lo valoramos como una habilidad destacada, el resto de países consideran que saber comunicar y hacer entender las decisiones es prioritario en el buen funcionamiento de las organizaciones.

Los managers deberán evolucionar para triunfar.
Los encuestados señalaron las competencias claves que debería tener el manager ideal para afrontar los retos futuros, son justamente las que menos observamos en los resultados....:

La opinión de los empleados acerca de sus managers ha empeorado gradualmente. España pertenece al grupo de países con la opinión más desfavorable sobre sus managers... El incremento de las opiniones negativas hacia el manager directo puede explicarse por la crisis que les obligó a llevar a cabo cambios difíciles y poner en marcha medidas impopulares. Por su parte los directivos, más alejados de los empleados, afirmaron su capacidad para mantener la empresa a flote durante la crisis y garantizar su futuro

El Manager directo sigue siendo un factor esencial para el compromiso.
La mayoría de los empleados consultados en todos los países, consideran que la relación con su manager directo influye mucho en su implicación con la empresa. Lo que más influye en su grado de compromiso es poder tener una relación justa y respetuosa, seguido por una relación de confianza, recibir apoyo en situaciones difíciles así como en el desarrollo de sus competencias.

Conclusión
En España como en la mayoría de países entrevistados, el manager ideal es una persona clave en las relaciones sociales de la empresa, ya que fomenta el compromiso del trabajador con la empresa, siendo capaz de llevar a cabo una gestión participativa. De manera general, para convertirse en este manager ideal, los managers tendrán que seguir un proceso de aprendizaje permanente que les permitirá desarrollarse a nivel profesional y personal para enfrentarse con éxito a los retos futuros del mercado.

A continuación tres empresas de distintos sectores, PSA Peugeot Citroën, Orange y Saint-Gobain presentaron sus iniciativas en management del Talento.

Dª Rocío López Rodríguez, Directora de RRHH de PSA Peugeot Citroën Ibérica, tras una breve presentación del grupo PSA, que cuenta con más de 200.000 colaboradores en el mundo, expuso dos importantes iniciativas lanzadas en 2011 para el desarrollo de los managers, que han supuesto una novedad destacable en una empresa y sector tradicional como es la automoción.
La primera acción, dirigida a los cuadros dirigentes y superiores del grupo, tenía como objetivo trazar un plan de desarrollo personalizado e individual de manera que la suma de dichos planes generen un movimiento de mejora colectiva de competencias, siendo los fines últimos tener los perfiles adecuados en los puestos adecuados y avanzar en el crecimiento continuo de cada uno de los profesionales de la empresa. En esta primera acción había dos grupos bien diferenciados: los top 100 de la compañía a nivel mundial y los directores, unos 800 en todo el mundo. Con ambos grupos se trabajó con una consultora externa, basándose en entrevistas personales profundas en el caso de los top 100 y cuestionarios personalizados y entrevistas, en el proceso dirigido a los directores. El objetivo a alcanzar: Un plan de desarrollo individual para cada una de las 900 personas involucradas en este proyecto.
La segunda acción estaba dirigida a Gerentes de concesionario, un colectivo muy heterogéneo de profesionales con formaciones y recorridos profesionales diversos y alejados geográficamente unos de otros lo que les genera, en ocasiones, una sensación "de "soledad" ante las diferentes situaciones y problemáticas con las que se encuentran. El objetivo era la creación de grupos de co-desarrollo. Para ello se implementaron, entre otras herramientas: una formación inicial en grupo y posteriores reuniones periódicas animadas por un coach. El objetivo era generar e incrementar las relaciones entre profesionales y mostrar la riqueza que se genera cuando se comparten experiencias y opiniones, de manera que, en el futuro, el recurso a otros compañeros como ayuda a la resolución de problemas se convierta en algo automático. 
En resumen, aspectos comunes de ambas iniciativas:
- Una apuesta por el compromiso colectivo para avanzar y mejorar, 
- Una apertura de un espacio y/o un tiempo para la reflexión personal y la puesta en común
Una constatación: los aspectos en los que más ayuda se solicita y más progreso se aprecia tienen siempre relación con las personas y la gestión de equipos. Un logro que se deriva de esta constatación: una apertura de quienes han participado, que ahora muestran una mayor disposición a compartir para desarrollarse y mejorar.

A continuación D Jesús Manuel García García, gerente de estrategia de RRHH de Orange España, presentó el proyecto "Manager Orange". Se trata de una ambiciosa iniciativa con el objetivo de potenciar el desarrollo del manager en Orange en línea con los objetivos estratégicos de la Compañía.
La principal característica de este proyecto es que se trata de un proceso participativo, liderado por los propios managers dónde son ellos quienes reflexionan sobre su rol y definen las iniciativas a implementar para alcanzar el objetivo. RRHH juega un papel de impulsor, asesor y facilitador dentro del proceso. Otro elemento fundamental del proyecto es la alta involucración del Comité de Dirección durante todo el proceso, desde el debate en los grupos de trabajo hasta la validación de planes de acción.
El proyecto se desarrolla en tres dimensiones sobre las que los managers trabajan:
1. cómo debe ser el manager Orange
2. cómo evaluar al manager Orange y cómo debe recibir feedback
3. qué planes de acción implementar para ayudar al manager a alcanzar el objetivo.

Con más de 60 worshops celebrados hasta el momento, en los que han participado todos los managers incluyendo Directores Generales, y con una serie de iniciativas ya lanzadas, el proyecto es un ejemplo de éxito que está consiguiendo generar cambio en la cultura del manager desde su inicio.

Finalmente, Dª Paloma Sánchez Uriz, Directora Selección y Desarrollo delegación España Portugal y Marruecos Grupo Saint-Gobain, líder mundial del Habitat Sostenible, con más de 195.000 empleados en el mundo.

La política de recursos humanos, que acompaña a la estrategia de Habitat Sostenible del Grupo, es el motor que impulsa al conjunto de trabajadores en una dinámica de apertura e interacción. Todos los managers y responsables de recursos humanos se movilizan en torno a esta estrategia. Una de las misiones de la dirección general de Recursos Humanos recoge perfectamente esta política "organizar y animar la formación en competencias de liderazgo".

Para ello, una de las acciones que pusieron en marcha fue la ampliación de las competencias en los perfiles directivos, pasando de 5 a 11: Orientación al Cliente, orientación a resultados, iniciativa y asunción de riesgos, visión estratégica, innovación, gestión del cambio, animación de equipo y desarrollo de las personas, escucha y comunicación, apertura de espíritu y sensibilidad a las diferencias, trabajo en equipo y funcionamiento en red.
Saint-Gobain ha desarrollado una metodología para analizar estas competencias en sus managers, identificando cuales son las prioritarias a desarrollar, primando el capital humano como elemento clave de todos los programas de liderazgo y desarrollo.
El programa de formaciones y planes de carrera que Saint-Gobain ha desarrollado para sus managers, va en línea con el modelo de las 11 competencias, preparando a lo largo de él a los managers con el fin de alcanzar las competencias clave para el éxito de la estrategia Hábitat Sostenible.

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Contacto: Rocío Bernuz

 

 

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